毛庆丰

　　当前，企业正处在一个以易变性、不确定性、复杂性和模糊性为特征的商业环境中。数字技术的快速发展正在重塑企业的运营模式和组织架构。作为企业战略执行的重要保障，人力资源绩效管理面临着前所未有的挑战。传统的绩效管理模式以年度为周期，强调自上而下的考核与控制，在稳定环境下或许有效，但在快速变化的市场环境中却显得力不从心。这种模式存在反馈滞后、评价主观、抑制创新等固有缺陷，难以满足新生代员工对即时反馈和成长发展的需求，也无法支持组织快速响应市场变化。因此，推动绩效管理向敏捷化方向转型，构建一个能够实时响应、精准赋能的新型管理体系，已成为提升组织竞争力的必然选择。本研究将从理论分析和实践探索两个维度，系统探讨企业绩效管理敏捷化转型的实施路径。

绩效管理敏捷化转型的理论基础与现实动因

　　绩效管理的敏捷化转型不仅是对传统管理方法的改进，更是一场深刻的管理范式变革。这一转变有着坚实的理论基础和迫切的现实需求。
　　从理论层面看，敏捷绩效管理汲取了敏捷软件开发、精益管理和复杂性系统理论的思想精髓。它强调通过快速迭代、持续反馈和动态调整，帮助组织在不确定环境中保持竞争优势。与传统的计划-控制型管理模式不同，敏捷绩效管理更注重赋能与激发，通过建立灵活的目标体系和持续的反馈机制，增强组织的适应性和创新力。
　　从现实动因分析，多重因素共同推动了这一转型。首先，业务迭代速度的加快要求管理周期缩短。在数字化时代，产品生命周期不断压缩，项目开发普遍采用敏捷方法，传统的年度考核已无法满足及时反馈的需求。其次，组织结构的扁平化和网络化改变了传统的汇报关系。员工往往同时参与多个项目，向不同的负责人汇报，这要求建立更加灵活的评价机制。此外，新生代员工对自主性和成长价值的追求，也促使企业必须改变传统的管控式管理，转向更加人性化的赋能模式。最后，大数据、人工智能等技术的发展，为绩效管理的数字化转型提供了技术支撑，使实时收集和分析多维度绩效数据成为可能。

企业实施敏捷绩效管理面临的主要挑战

　　尽管敏捷绩效管理的理念已获得广泛认同，但企业在具体实施过程中仍面临诸多挑战，这些挑战既来自技术层面，也深植于组织文化和能力结构中。
　　理念认知的滞后是首要障碍。许多企业管理者将敏捷化转型简单理解为引入新的考核工具或软件系统，未能认识到这是一场深刻的管理理念和组织文化变革。部分管理者习惯于传统的管控思维，对赋能、辅导等新角色感到不适，导致转型流于形式。这种现象在一些传统行业的大型企业中尤为明显，层级分明的组织文化与敏捷管理所倡导的开放、透明原则存在内在冲突。
　　技术系统与业务需求的错配是另一个突出问题。当前市场上的绩效管理系统种类繁多，但很多企业在选型时盲目追求功能全面，忽视了系统与自身业务特点和管理成熟度的匹配。一些企业投入大量资金引入先进系统，却因操作复杂、与现有工作流程整合度低而遭到员工抵触。这种情况不仅造成资源浪费，更可能引发员工对变革的抵制情绪。
　　数据整合的困难制约了管理效果的提升。在企业实践中，人力资源数据往往分散在多个独立的系统中，包括项目管理系统、客户关系管理系统以及各类协作平台。这些系统之间缺乏有效的数据联通机制，形成信息孤岛。据相关调研显示，超过60%的企业认为数据分散是推进数据驱动绩效管理的主要障碍。数据割裂导致无法形成对员工绩效的全面、客观评价，基于数据的决策分析也难以开展。
　　相关方能力的不足是转型过程中的软性障碍。敏捷绩效管理要求管理者具备教练技术、反馈技巧和数据分析能力，同时要求员工具备自我管理和主动寻求反馈的意识。然而，现实中许多管理者仍然依赖传统的指令式管理，缺乏有效辅导下属的技能；员工也习惯于被动接受评价，不善于主动规划个人发展。这种能力缺口需要通过系统的培训和实践来弥补。

构建敏捷绩效管理体系的实施路径

　　构建有效的敏捷绩效管理体系需要采取系统化的实施路径，从理念、技术、流程和能力四个维度协同推进，确保转型的全面性和可持续性。
　　在战略理念层面，企业需要首先明确绩效管理的定位转变，从传统的“评判与奖惩”转向“发展与赋能”。高层管理者应当率先转变观念，通过领导力工作坊、变革故事分享会等多种形式，在全组织范围内推广持续改进、开放透明的敏捷文化。这一过程需要耐心和坚持，因为理念的转变往往需要经历认知理解、情感认同到行为改变的全过程。企业可以借鉴领先企业的成功经验，但更重要的是结合自身特点，找到适合的组织文化转型路径。
　　在技术平台层面，企业应当建设或选型能够打通各业务系统的智能化平台。这个平台应当具备三个核心功能：敏捷目标管理、持续反馈机制和数据分析能力。具体而言，平台应支持OKR等敏捷目标管理方法，实现组织目标的透明对齐；提供便捷的反馈工具，支持实时认可和多源评价；具备数据整合与分析能力，能够从多个系统中自动采集绩效数据，并通过可视化方式呈现分析结果。在平台选型过程中，企业应坚持“适用优于先进”的原则，确保系统能够与现有业务流程有效融合。
　　在管理流程层面，企业需要建立持续沟通的敏捷循环机制。这包括用定期的一对一沟通取代年度考核，建立多源反馈网络，以及将绩效面谈转化为发展对话。具体实施时，建议推行以周或双周为周期的经理与员工对话机制，重点关注目标进展、障碍清除和能力发展。同时，通过360度评估、同事互评等方式，收集多方位的反馈信息。最重要的是，要将绩效评价结果与员工发展计划紧密结合，确保每次绩效沟通都能为员工成长提供明确指引。
　　在能力建设层面，组织需要系统提升管理者和员工的敏捷素养。对于管理者，应提供教练技术、反馈艺术和数据分析等专业培训，帮助他们完成从“评判者”到“合作伙伴”的角色转变。对于员工，则需要培养自我管理和职业规划能力，鼓励其主动寻求反馈并承担个人发展责任。在这一过程中，企业还应当建立完善的数据伦理规范，明确数据使用边界，确保技术在“赋能”而非“监控”的轨道上运行，从而在组织内部建立基于信任的高绩效文化。
　　质言之，绩效管理的敏捷化转型是一项复杂的系统工程，它涉及管理理念、组织文化、技术工具和人员能力的全面升级。成功的转型不仅能够提升组织对市场变化的响应速度，更能显著增强员工敬业度和组织创新能力。在实施过程中，企业需要保持战略耐心，遵循“理念先行、技术支撑、流程保障、人才为本”的推进逻辑，循序渐进地开展各项工作。
　　未来，随着人工智能、大数据等技术的进一步发展，绩效管理将呈现出更加个性化、预测性和嵌入式的特征。生成式AI等技术有望为管理者提供更智能的决策支持，帮助识别高绩效行为模式，甚至自动生成个性化的发展建议。然而，技术永远只是工具，绩效管理的核心始终是“激发人的潜能”。企业应在积极拥抱技术创新的同时，始终保持对人本管理的关注，通过构建信任、开放、包容的组织环境，真正释放员工的创造力和积极性。
　　最终，企业需要认识到，绩效管理的敏捷化转型不是终点，而是一个持续优化的过程。在这个快速变化的时代，唯有保持学习的心态，勇于自我革新，才能构建真正适合组织特点的绩效管理体系，从而在激烈的市场竞争中赢得持续优势。

　　作者单位：山西省人力资源研究会