山西晚报记者专访中德集团董事长

　　从型材，到管业，到铝业，再到汽车轻量化零部件和金融，五大支柱产业、8个全资子公司、220条生产线、1000余家营销分公司，产品遍布30余个国家……这是山西中德投资集团的网络布局。从2001年11月在山西长治成立至今，这家企业整整走过19年。如今，尽管国内外经济环境困境重重，公司董事长程田青却对公司未来充满希冀。作为集团公司的掌舵者，程田青一直崇尚“商德文化”，并倡导“正己善为”的经营哲学，在其看来，真正的企业文化就是“根植于内心的修养、无需提醒的自觉、以约束为前提的自由、为他人着想的善良。”程田青相信，在这样的文化引领下，通过中德人的齐心协力，自己的企业一定能健康发展，信心比黄金更重要。
　　“变局之年”逆势超越
　　对于所有人而言，在刚刚过去的2020年，开局并不轻松。程田青的企业同样遭遇了困境。
　　“2020年，确实是一个百年不遇的大变局之年，我们企业家也都很迷茫，企业面临着重重困境。但是，我认为，越是在这种困难时期，我们企业家越要保持清醒的头脑，这样才会少走弯路。”程田青告诉记者。
　　2020年春节前，一看到新冠肺炎疫情的新闻，程田青就有了危机感。从大年初三开始，程田青就和北京、深圳、广州的相关专家和学者一直进行电话交流，希望了解这突如其来的疫情对企业的经营会产生什么样的影响？从而判断疫情是否会影响到公司供应链的安全和现金流。程田青深知，企业出问题，往往都是现金流首先出了问题。因此，通过与专家们再三沟通分析后，程田青和高管们一致认为，这个时候，企业一定要保证三个月到六个月的现金流。疫情当前，要一手抓“现金流”，一手抓“市场拓展”，两手抓两手都要硬。
　　由于疫情影响，全国的复工时间统一延迟。中德集团亦不例外，但公司高层管理人员仍旧按贯例初七开始上班研究对策。初七一上班，程田青就组织学习《马克思主义哲学十五讲》。
　　“之所以要学习《马克思主义哲学十五讲》，是因为其中提到两个观点：第一个观点是辩证唯物主义。辩证唯物主义告诉我们，物质的唯一特性是客观实在性，这就要求我们想问题、办事情要实事求是，要一切从客观存在的事实出发。第二个观点是唯物辩证法，什么是主要矛盾，什么是次要矛盾，什么是矛盾的主要方面和次要方面。”程田青知道，在疫情冲击下，公司必须保证充足的现金流，需要不惜一切筹集资金。凭借公司的诚信度，中德集团的财务不惜成本融资一个亿，“之前的企业家，是等政策、要政策，而当今的企业家必须学会懂政策，这很关键，就拿我们的‘一个亿’来说，疫情期间，是享受了国家的金融扶持政策，利率仅有3.8%。”程田青告诉记者。
　　除了现金流，市场则是摆在中德集团面前的又一大矛盾。没有市场就没有毛利，没有毛利更谈不上净利。元宵节刚过，正月十六开始，中德集团除武汉的营销队伍外，程田青要求，其它地区的营销团队戴上两层口罩也要杀进市场，必须抓市场。
　　很快，两会报告提出，为了内循环和拉动内需的一些措施，在全国3.9万个老旧小区改造，中德集团在全国抓住了几十个老旧小区改造，保证了企业生存的根本。第一季度，全集团公司完成了全年计划任务的70%以上，4月份，通过以上措施，除弥补了一季度欠销的30%以外，部分子公司还超额完成了17%。年度过半，已完成了全年任务的81%，部分子公司已提前完成了利润目标。与2019年同期相比，增长了18%，实现了逆势超越。
　　“我们企业家在遇到挫折时，任何时候都不要抱怨国家、抱怨社会，而是要发扬企业家精神——逢山开路、遇水架桥、不怕困难、勇往直前，想尽一切办法克服困难，去解决各个时期面临的问题。”程田青直言。
　　顺势而为以变应变
　　程田青告诉记者，在如此的变局之年，公司能取得不错的成绩，并非一蹴而就，而是源自于此前的良好基础。
　　程田青喜欢读书，更喜欢将所学知识用于实践。
　　他读《三体》，将其中一句话奉为经典——“我消灭你，与你无关。”在程田青看来，这句话充满了大智慧，这恰恰揭示了整个人类世界前进和发展的基本规律。程田青将这句话用于企业管理，时刻关注着企业内部商业模式和营销模式的创新。
　　为应对经济下行，早在2019年，程田青就提出“两选三新”：选人才、选用先进装备；产品技术的创新、市场营销模式的创新、经营管理模式的创新，这也使得中德集团能勇立市场潮头。
　　程田青认为，在当前的形势下，企业家必须把经营管理模式的创新作为首要。2019年开年，中德集团便分别启动两个项目，引进知名股权激励咨询公司和知名财务管理咨询公司，进行公司的“股权激励”和“财务咨询”。
　　程田青深知，当前这个时代，企业的高层领导，并不是只有高薪就能满足的，而是要成为公司的一份子，那中德集团为何不顺势而行？为此，公司进行了“股权激励”和“财务咨询”，在股权激励的同时，通过财务咨询向内开刀，进行“业财梳理”降低成本，扩大利润空间，保证“股权激励”项目的成功，从而实现整体改革的成功。两个项目先在集团旗下的管业公司做试点。
　　2019年，管业公司中层以上的领导干部，包括部分员工都给予了“股份”，拿管业公司此前年薪30万的总经理来说，在其完成了五年任务计划后，就可以拿到将近300万元的奖励，而且这一奖励上不封顶。在此激励下，2019年，中德集团管业公司全年业绩增长了25%，利润增长45%。可以说，股权激励在管业公司试点非常成功。2020年，股权激励在全集团公司全面推行，这一举措，大大提高了领导干部和员工的积极性。
　　今年春节上班后，考虑到疫情的影响，公司考虑要不要下调年度任务指标，各子公司总经理坚决不调指标。在程田青看来，正是机制的作用，调动了其主观能动性，真正实现了“人叫人干人不干，政策调动千千万”。也就是说，面对疫情带来的不利因素，中德集团用内部改革的积极性因素，抵消外部客观环境的不利因素。
　　“我们企业家一定要不断解放思想和转变观念，要顺势而为，要以变应变，以变迎变，否则，企业在市场就不会有立足之地。”程田青认为。
　　借鉴“第一性原理”思维
　　“第一性原理”，这个有点哲学又有点物理学的概念，一度被特斯拉创始人埃隆·马斯克广为推崇，很快被程田青用于中德集团的企业管理中。
　　程田青学习“第一性原理”，对于其中提到的“物理熵增现象”印象深刻。什么是熵增现象？简单来说，任何事物发展到了极限，物极必反，好事就会变成坏事。比如，全球气候变暖，就会导致生态系统混乱。在程田青看来，企业也是如此，发展到一定程度，就会产生熵增现象，企业的制度、流程、人事工作一旦出现熵增现象，整个系统秩序就会紊乱，企业发展也会停滞，发生“熵增瘟疫”，企业要发展，就必须对抗“熵增”，进行“熵减”。
　　在中德集团，公司十九年的发展被分为三个阶段，即三个八年。而对中德“三个八年”深刻剖析的文章，正是由公司高管——中德集团执行副总裁张军看了“第一性原理”后写出来的。平时，程田青只要看到好的文章，就会推荐给员工看。刚开始，员工还有点抵触情绪，程田青告诉员工，磨刀不误砍柴功，不加强学习，就驾驭不了企业的发展。程田青要求张军，必须将“第一性原理”了解透彻，而且规定一星期之后必须写出心得，这才有了集团公司发展的这“三个八年”。
　　2001年到2009年，被程田青称为“原生态第一性原理”，处于良性发展阶段，这是中德发展的第一个“八年”，收入从0到7.6亿元，企业快速发展。这8年，公司整个经营团队拥有创业的热情、无私心杂念，所有问题导向直击问题的本质。公司的每一个成员，紧跟企业发展脚步，脚踏实地、刻苦钻研，努力做好本职工作。原生态“第一性原理”的不知不觉运用，促进了企业快速成长。
　　2009年到2017年，是中德发展的第二个“八年”，为“第一性原理”偏离运用阶段。收入从7.6亿到9.6亿，企业徘徊不前，任凭怎么努力也突破不了十个亿。程田青认为，正是因为出现了人事“熵增”现象，也就是世界观、人生观、价值观“三观”出现了问题，企业才出现了发展瓶颈。
　　在程田青看来，企业要发展，必须去“熵增”，做“熵减”。从2014年开始，公司重新梳理组织架构，大胆改革用人，把起家时的元老放在不重要的岗位，薪酬不变，然后，集团公司领导扁平化兼任各子公司总经理。公司充分赋能调动全体员工积极性，打破了中德的沉冗。“熵减”开始发力，“熵增”逐步减弱。公司的人、事、物、流程、制度、经营管理等整体系统正常化，而且更合理化、科学化。因此，从2017年至今，第三个阶段远远还未结束，中德集团用了短短三年时间，公司产值就突破了20个亿。
　　程田青认为，谁能吃透历史，谁就能掌握未来。“三个八年”是公司从“自我、本我、超我”的转变，现在在向“超我”努力。在程田青看来，在抓好经营管理的同时，一定要抓好人的意识形态领域，以社会主义核心价值观为根基，传承晋商精神，弘扬商德文化，认同中德企业文化，正己善为，只有认可、认知、认同，才能同德、同心、同行，企业才能立于市场的潮头，立于不败之地，才能健康成长，实现中德的使命（做世界最好的门窗材料，造全球最优的塑料管道，创行业尖端的汽车部件，中德制造让生活更美好）、愿景（行业标杆、晋商楷模、民族典范、世界强企）、价值观（企业增效，员工增收；合作共赢，永续发展）。
　　提前规划“二代传承”
　　一直以来，除了对企业的未来进行规划，程田青也在不断思考下一代的传承和教育。
　　在其看来，二代传承，其中最大的误区就是“等二代成熟后”再传承，“创二代”培养工作必须从娃娃抓起，在传承企业产业的同时，企业家需要进行言传身教，重点传承企业的文化和精神。
　　程田青有一双子女，程田青从小就教育子女，收入靠劳动所得，鼓励孩子自己赚零用钱，他们的零用钱几乎都是自己在课余兼职，通过做家务、做杂工挣来的。程田青希望从小培养子女“君子爱财取之有道”的理财观念，让子女明白挣钱的不容易，好好珍惜来之不易的财富。女儿上初中时在情人节卖花，程田青暗地里支持她，让司机找了两个不认识的人去跟着，如果花卖不掉，就让人把花买了，给予女儿信心。
　　子女全部大学毕业后，恰逢全球金融危机，程田青的企业也遭遇前所未有的冲击，这时，他调整企业发展战略，提出“由长距离市场向短距离市场偏移；由城市市场向农村市场偏移；由房地产商品房向经济适用房和廉租房等保障性房市场偏移”，走出去，异地建厂。汶川地震后，给新型建材带来发展机遇，程田青马上在四川成都投资成立了中德型材四川公司，并成为全行业首个将价值110余万元的安置房塑钢型材捐往灾区使用的企业。
　　与此同时，程田青投资17万元，在太原一家高校旁开了个饭店，刚开始由女儿经营，几个月后，正在中德集团北京办事处锻炼的儿子程杰被拉回山西管理饭店。程田青认为，饭店和制造业性质基本相通，麻雀虽小，五脏俱全，油米面菜是原材料，通过聘请“大师傅”，运用工艺，把菜炒出来，也需要搞服务，需要解决饭店运营过程中客人酒后闹事等种种矛盾，这一系列环节与制造业一样锻炼人。
　　2009年初，四川公司筹备建设初具规模，儿子程杰被推上四川公司总经理的位置。为打消儿子的依赖心理，程田青特地嘱咐，“遇到问题和困境时，不要给我打电话，打电话也行，凡事你至少要有二个或三个以上的解决方案，然后我来建议你用哪个方案。”程田青希望培养孩子学会独立思考问题和独立解决问题的能力，绝对不能拄上拐杖。
　　虽然有过此前的磨炼，但是真正经营一个大企业，远比想像中要复杂得多。由于管理经验不足，危机的不可预见性和破坏性逐渐显现。之后，公司连续发生了三起大事件，使得孩子遭遇了前所未有的压力，面对这种情景，程田青都狠下心来，最多打个电话鼓励和疏导。程杰亦没有辜负程田青的期望，最终挺过难关，自此之后，所有人都惊叹于程杰的飞速成长，2019年公司年会，程田青正式宣布儿子为公司总裁。
　　程田青相信，若干年后，他将会和自己的子女有一个完美的交接。

山西晚报记者　张珍