春天的阳光刚刚温暖大地，位于我省东南部的全国优质无烟煤重要生产企业——晋煤集团就大踏步地开启了革故鼎新固本培元的崭新旅程。
　　不可否认，2016年这个世界500强的山西煤炭企业虽然继续保持盈利，非煤营收也达到了87.7%，并继续领衔全国最大的煤化工企业集团、全国领先的煤层气开发利用集团、全国最大的瓦斯发电集团，但是集团党政仍清醒地认识到企业还存在着管理较为粗放、减人分流任务艰巨、无烟煤优势渐失、自主创新能力偏弱等突出问题。而要解决这些问题唯有用好全面深化改革这一法宝。
　　2月21日，在晋煤集团六届一次职代会上，公司党委书记、董事长贺天才就发出了强有力的动员令：“坚决清除改革发展道路上的一切障碍和藩篱，打赢改革攻坚战，争当转型排头兵！”

加强资本运营改革

　　副省长王一新在2月9日召开的全省国资工作会议上明确提出：“用好用活18家国有控股的上市公司平台，大力推动国有资源资产化、资本化、证券化。”
　　面对山西国企改革的强劲东风，晋煤以顶层设计为先，紧密跟踪国资监管改革动向，将改革破题的第一个重点放在了资本运营的突破上。
　　贺天才说：“我们将努力做强做优煤炭主业、开放合作相关产业、大力发展循环经济、加速推进转型跨越的总体战略，将立足国际化的视野，继续加强与各种所有制企业的合作，通过多种所有制企业共建投资基金，在重大建设项目上，引入外资、民营资本，在销售、物流等领域与优秀企业进行专业化合作，鼓励子分公司引入新的合作伙伴等方式，与能人携手、和巨人同行，抢抓发展机遇，推进改革创新，加快企业发展步伐。”
　　早在本世纪之初，晋煤就已经开始在混合所有制改革过程中探索资本的作用，特别是在挺进煤化工领域时，因为煤炭人不熟悉煤化工产业，晋煤人就创造性地以“35·51”模式，用十几亿的资本投入撬动了数百亿元的资产规模。其实质就是：在合作公司中晋煤占有35%的股份，相对控股，为公司第一大股东，其他股东将其拥有16%的表决权出让给晋煤，晋煤拥有合作公司股东会51%的表决权，经营管理上则充分依靠原有公司专业管理团队，从而实现了煤炭人干化工的梦想。2016年，晋煤所属的“35·51”模式化工子公司全部实现盈利。
　　在探索资本化的管控模式上，晋煤集团还于近十年内成立了煤化工、煤层气、电力、煤机、多种经营及新兴产业等五个事业部。2017年，晋煤集团将着手深化以事业部为主的总部机构调整，意在推进集团总部由产品经营向产品经营与资本运营相结合提升，逐步发展成为战略规划中心、资本运作中心、监督评价管理中心、资源配置管理中心、风险管理中心、利润中心，努力构建与集团化、多元化发展相适应的集团管控体系。
　　去年，晋煤集团通过资产交割，成功拥有了全国第一家煤层气全产业链上市公司。借助这一资本平台，该公司正集中智慧通过增发、配股、发行可转换债券、兼并重组等资本运作手段，想方设法做强做优煤层气上市公司。过去的几年中，按照“分兵突进、多点突破”的思路，晋煤集团已成功推动两家子公司在新三板上市。目前，正着手对具备股权多元化和员工持股条件的各层级公司进行全盘摸底，分门别类研究具有针对性的改革方案，以全资改控股、控股改参股、股权全退、员工持股等改革方式，抓紧完善国企改革方案。

深化人力资源改革

　　在国资国企改革这一战役推进过程中，晋煤集团优先考虑广大员工的利益，积极处理存量与增量的关系，坚持多做加法，少做减法，让企业员工有了更多的获得感。
　　“作为企业主要负责人，我将全力抓好顶层设计，当好施工队长，亲力亲为抓改革，扑下身子抓落实，带头抓好关闭矿井员工转岗分流工作，确保不欠薪、不欠保、不降低员工收入，全力保障员工利益。”贺天才这样表示。
　　2016年，晋煤集团开展了建企以来力度最大、范围最广的人力资源配置改革。在艰难的探索实践中，企业成功摸索出了富有晋煤特色的“转产不转移、转移不转产、转产加转移”的减人分流路子，去年成功精简分流1.5万余名员工。2017年，还将有三座矿井停产关闭，四五千人转岗分流。
　　晋煤集团坚持“老矿员工不是包袱是财富，不让一个员工下岗失业”的改革分流底线，原先井下经验丰富、技能娴熟的老矿矿工转移到先进产能矿井继续从事老本行，地面人员通过业务培训，转产专业到周边一些非煤和新兴产业，继续为企业发展“发热放光”。
　　在做大蛋糕的同时，也力争分好蛋糕。春节前夕，晋煤集团为每名在岗职工另外发放了2000元的特别贡献奖。2月21日，在500多名职工代表的见证下，晋煤集团董事长贺天才与所属60多家子分公司的代表签订了《2017年度生产经营目标责任书》。
　　责任书不仅体现了权责利契约精神的统一，更体现在做强做优、提质增效的目标上。责任书所要求的年度考核结果既与负责人职务任免挂钩，也与企业工资总额挂钩、与企业班子成员薪酬分配挂钩、与企业干部员工精神激励挂钩，对连续两年考核结果排名最后的单位，将追究经营负责人的责任。
　　针对企业改革转型过程中，既要减人分流不让每一名员工下岗，又要吸引人才向产业高端集聚的双向压力，晋煤集团严格控制用工总量，以盘活现有人力资源为主。去年，在招聘用工中，所需岗位员工全部由集团人力资源中心统一负责在企业内部招聘，特别是对紧缺急需的大货车司机，只要职工报名应聘并在一年内自行取得B2驾驶证的司机，入职后还将给予适当补贴。

抓好消肿减负改革

　　作为山西国企分离办社会职能的试点单位。去年以来，晋煤集团对照既定时间表，对企业办医疗、市政、社区管理等情况就开始了全面细致的摸排登记，并派人前往省内外兄弟单位取经学习。
　　为确保2018年底前完成“三供一业”分离任务，一年多来，晋煤集团董事长贺天才亲自带领班子成员五次召开协调会，十余次听取督促相关业务处室和单位开展相关工作的进展情况，并到拥有家属区的矿井和其他子分公司的家属区进行了实地调研，听取了干部职工和社区群众的改革建议。
　　企业所属医院的改革一直是职工家属关注的热点话题。此番改革，晋煤集团将针对企业社区和周边社会养老服务需求、建康生活需求日益增加的情况，明确提出：2018年将重点对企业所属医院进行股份制改造，引入国内知名医疗集团和保险机构，探索打造“医疗-保险-养老”为一体的全新发展模式。
　　过去，由于“公司制模式，工厂制管理”的影响，伴随着企业生产经营过程中的不断积累，以及近两年资源枯竭矿井的逐步退出，“闲钱、闲人、闲资产”问题开始突出。晋煤集团依托信息化管理，从2014年起，对各单位用工情况、资金管理、物资采购供应加强了统一管理，用工逐年递减，财务费用大大压缩，物资采购成本逐年降低。
　　目前，晋煤集团正在加快推进机构重组、干部精减、冗员分流。计划对职能相同、相近、相关的部门进行整合重组，全面构建权责清晰、上下联动的战略管控体系。按照优化后的机构、岗位设计，进行人员选拔，对超编机构、超编人员进行红线管理。
　　在调研学习国内兖矿集团、淮南集团内部市场化经验的基础上，2017年，晋煤集团开始把自主经营、自负盈亏、比质比价、优胜劣汰机制引入到了企业经营中，以期达到倒逼成员企业不断提升经营管理水平，增强自身造血能力，加快成长为市场主体。
　　面对全省国企改革的强劲东风，晋煤集团全体干部职工正以破釜沉舟的勇气，迈出坚毅的改革步伐。

本报记者 王龙飞 通讯员 潘建锋 杜朝安