在全省国资国企改革的大背景下，山西省焦炭集团益隆焦化公司围绕焦煤、焦炭两级部署，扬长避短，扬长克短，扬长补短，积极探索、全力推进“契约化”管理，“管”出活力，“管”增实力，开创了“提质增效，改革创新，转型升级”的新局面。
　　今年年初，在省焦炭集团的推动下，益隆公司组织全体干部职工认真学习了副省长王一新的重要讲话、参观考察了西山煤气化和五麟公司等兄弟单位的“契约化”管理工作之后，多次调研，反复酝酿，于三月份形成了符合公司实际的“契约化”管理总体方案，并全力推行。
瘦身强基两相宜
　　“契约化”管理方案实施之后，该公司实现了机构人员瘦身、基层力量加强、降本增效出实绩。
　　优化人力资源配置是深化企业改革的重要内容，益隆公司以节约管理成本、精干机构、提高效率为原则，进一步缩减机构和人员，将原来10个部门整合为6个部室，机关人员缩减至83人，8个车间整合为7大车间，其中相关职能也进行了重新编制，科学合理地进行了定岗定员，切实推动公司管理提档升级；一批原来在部门工作的优秀员工因为契约化管理，精简机构被安排到车间上班，带去了良好的工作习惯和宽阔的全局观，使得基层车间的人才储备得到加强，有效推动了全公司人才资源的合理分配和高效利用；实施契约化管理后，益隆公司生产区将原来6个保运队伍辞退4个，电气、仪表及部分机械检修工作全部由自己岗位员工顶岗承担，每年可节约资金约120万元。高压检修工段长武朝瑞对降本增效颇有感触，“以前大多检修工作都是保运队伍负责，现在全部是咱们自己人上手，动手能力提高了，公司省下的这笔开销还使得我们工资收入也上涨了！”
深挖潜能根在“契”
　　坚持以“市场化选聘，契约化管理”为原则，益隆焦化公司在内部实行“干部能上能下，薪酬能高能低”的市场化用人机制，打破干部个人身份，任用有能力有作为的人员参与经营管理，建立具有刚性约束力和较强激励作用的管控机制，深挖内部潜能。
　　以此为基础，各生产经营单位通过模拟市场划选聘方式，以聘任制、任期制和经营目标责任制为主要内容，实行契约化管理。在聘任制上，公司内部公开选聘实行契约化管理单位负责人，再由该负责人提出班子及管理人员的人选建议，报公司党政联席会通过后组成管理团队。对落聘的科级干部，由人力资源部门另行安排；在任期制上，契约化单位负责人一年一聘，严格任期管理和目标考核，将考核结果作为企业经营管理人员培养、使用、奖惩的重要依据，如在聘期内因管理不当给公司造成重大损失或严重透支设备使用寿命，存在短期利益、发生重大安全或环保责任事故等影响企业长远发展行为的，公司将依据契约合同条款，解聘生产经营单位负责人，重新选聘，以此建立经营管理人员能上能下、能进能出的机制；在经营目标责任制上，公司契约化管理领导组根据集团下达的经营目标，对各项指标进行预测、分解落实，明确契约化管理个人、单位的任期目标，并与各车间、部室及分管领导班子签订契约合同目标责任书。
　　契约合同的签订，强化了领导干部的责任心。“实行契约化管理，有任期目标、有契约考核，责任更大、压力更大，确有寝食难安、夜不能寐之感。”这是很多契约化单位负责人的第一感受。
破旧立新展活力
　　破除旧的经营机制，树立新的管理理念。实施契约化管理后，益隆公司坚持“责、权、利”对等原则，充分下放权力，转换经营机制，缩小核算单位，给负责人挑选班子副职及管理人员的人选权、岗位人员调配权。在薪酬分配、劳动用工、物资供应、设备管理、安全管理、定额管理等方面，生产经营单位真正有了话语权和自主权。
　　为进一步激发契约者的主动性和积极性，该公司对实行契约化管理的单位简化程序，提高工作效率，缩短管理半径。对此，化产车间负责人段志忠很有感触：“实施‘契约化’管理后，我们自己做主出台了车间工作标准，明确了生产经营目标、成本管控目标和相关管理考核细则，将三大化产品产量、化工辅料及设备备品备件、材料费用等分解到班组、分解到单台设备，深挖了内部潜能，实现了效益最大化，人均收入也有所提高。”
　　实施“契约化”管理，工人薪酬采用了能高能低的机制。职工薪酬中多了一项提效奖，严格按照契约合同考核奖励。“完成契约指标的按奖励额度进行奖励，完不成的进行相应扣罚，若连续四个周期完成率低于60%，契约化负责人将被解聘。”各车间部门领导介绍说他们一方面担忧目标任务完不成会薪酬减少、“乌纱帽”不保，另一方面又积极进取，希望能超额完成目标任务，既收获奖励又可能“步步高升”。
　　这样的机制，既传递了经营压力，又调动了广大干部职工参与成本管控的积极性，促进了公司的改革发展。 （王建武）