2020年，受新冠疫情影响，全球经济衰退，中国企业面临宏观经济增速趋缓、产能严重过剩等严峻挑战；大数据时代也对传统企业的竞争格局和商业模式形成了巨大的冲击，让企业的未来充满不确定性。在这种情况下，企业财务部门需要承担更大的责任，洞察企业发展先机，为决策提供有价值的财务数据信息支持，并在企业发展中平衡好增长与风险的关系，财务管理转型成为重构企业核心竞争力和高质量发展的必然之路。

一、企业财务管理现状

　　企业财务管理是指在整体目标的约束下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。通过财务管理，有利于企业降低资金流不必要的成本，通过对企业剩余资金流的利用，使企业投资产生更大的收益，有效实现企业资金流的流入，最终为企业利润最大化目标提供有力的支持。
　　目前来看，我国企业的日常营运资金管理一直是财务管理的“大方向”，但在投资、筹资以及收益分配等主要工作上却比较薄弱。
　　1.在投资方面，互联网背景下，企业投资交易的相关数据（如金额和数目等）易于更改，这样的信息不对称导致企业投资失败甚至不敢投资。
　　2.在筹资方面，我国资本市场尚不够发达，企业筹资手段不够丰富。企业的股票事宜要通过政府、委员会等层层审批，另外，长期以来我国企业对资本市场的了解还比较匮乏，对资本市场的运转、资本市场的理论缺乏研究，在筹资时较少考虑资本结构和财务风险等，具有一定的盲目性。
　　3.在利润分配方面，较少考虑资本结构问题。在我国，企业为了长期稳定地发展，一般较注重积累，而不倾向于导致企业现金流出的股利分配方式；较注重企业的经营成果，而对股价关心较少。

二、传统企业财务管理中存在的问题

　　在新冠疫情及大数据整体背景影响下，国内的经济大环境也在随之改变，企业的经济发展面临着巨大的挑战，传统的财务管理已经难以满足企业的发展需求，因此本节对传统企业财务管理中存在的问题进行分析，以期从中找出企业财务管理转型的切入点。
　　首先，在信息系统方面，虽然目前很多企业都在使用会计软件开展工作，但是并没有全方面运用电子信息，大部分公司的单据传递还通过传统纸质进行传递，对于企业来说不仅耗时耗力，还可能出现数据错误等问题，而且还会出现在其他部门需要根据财务数据进行决策时，不能及时拿到相关数据等信息共享问题。
　　其次，在传统的财务管理模式下，财务部门人员结构太单一，并且只是扮演被管理者的角色，没有参与项目决策的权利，这种形式并不能将财务人员的作用最大化，还会导致财务人员不熟悉企业的业务情况，不利于企业的长远发展。
　　最后，在传统财务管理下，财务人员整体偏老龄化，大多只是进行简单的数据核算工作，并不会从整体对企业的发展情况进行把握，也不能对项目未来的财务状况走势进行预测，不能及时规避风险，加上传统情况下对财务部门的要求不高，导致财务人员只管其事、只干其事，实质与企业整体脱节的情况，不利于财务人员综合素养提高。

三、财务管理转型的必要性

　　财务管理为什么要转型？中国企业财务管理协会副会长刘运认为，随着时代快速发展，传统的会计信息作用在下降，财务管理升级迫在眉睫。过去财务部门主要从事传统的财务核算管理，企业规模小的时候，可以人为控制风险。但随着公司规模的扩大，业务越来越复杂，供应链越来越长，如果仍然保持固有的财务管理体系不改变，那么财务风险将很难控制。
　　从2013年开始，一些机构就对财务高级管理人员关于财务转型的相关问题进行了调研，调查发现，伴随着企业的发展壮大以及外部环境的日趋复杂，以日常营运资金管理为主的传统财务职能已远不能满足企业的要求，大量企业计划或正在进行财务部门的变革，总体来看，85%的企业已经开展或正在计划开展财务转型，其中17%的企业正在实施财务转型，并且取得了显著的成果，财务的功能和价值得到了很大程度的提升；35%的企业表示非常关注财务转型，将大力提倡财务组织从会计核算型向价值创造型转变，企业财务转型势在必行。我国“十四五”规划中提出，“加快数字化发展。发展数字经济，推进数字产业化和产业数字化，推动数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群”，因此财务转型也是社会、经济发展的必然趋势。

四、企业财务管理转型策略

　　财务管理转型意味着财务不仅要往回看，去回顾历史，做好会计核算财务报表；更要向前看，用前瞻的眼光，去洞见未来，发现未知的风险和机遇。同时，它对历史信息的质量和数据挖掘、分析提出了更高的要求，要求这些信息更加精准，更加快捷，更加可靠，也更加深入。针对我国当前企业财务管理出现的问题，本文结合联通公司财务转型历程，从财务数字化转型、组织结构以及财务管理人员三个角度提出了转型策略。
　　1.财务管理体系重构
　　联通公司从企业整体管理需求出发，建立一套以大数据为背景的财务管理信息系统，通过上谈判、一点签约、一点合同、一点结算、一点管票、自动验票、虚拟认证，构建智能化、集约化运营支撑体系。通过沉淀业务规则，实现典型业务自动审核审批、自动核算；通过资金集约化管理、在线稽核、细化预算管控，降低资金成本，防范资金风险；通过多层级、全类别报表体系，全面成本管理，支撑集团、省分两级财务评价工作，推动高质量可持续发展；实现以“业务出发、规则固化、核算自动”为抓手，充分利用新技术，不断提升全流程自动化水平，构建智能财务体系。同时以企业资源为主线，支撑集约化、精细化、互联网化的企业管理运营，实现客户和企业价值最大化。
　　2.财务组织与职能重构
　　在建立大数据的财务管理模式下，对财务组织与职能进行重构，通过在省分、子公司层面逐步推行“小集中”财务共享服务，最终打造整个中国联通集团“大共享”服务模式，形成集团、省分两级运营体系。
　　集团、省分两级运营：在集团、省分两级成立共享服务中心，明确集团、省分运营职能，完善职能分工，取消地市运营职能。
　　共享聚焦标准化：根据场景梳理将流程标准化，通过不同的服务小组提供高效、快捷的作业服务，建议优先聚焦传统核算业务场景。
　　BU单元聚焦特色化：基于不同属地、不同事业部的个性化需求，由BU财务提供点对点服务。
　　3.财务人员职业能力重塑
　　在财务管理转型过程中，既要从整体出发，也要重视财务人员职业能力重塑的问题，中国企业财务管理协会会长李永延在“第六届中国企业财务管理创新与发展论坛”上表示，财务人员需要积极面对大数据等技术带来的转型挑战，多学习新技术、新知识、新方法，成为企业转型的引领者。在企业构建财务管理信息系统后，企业需要对财务人员进行培训，提高财务人员对数据指标的认知程度，提升财务人员的综合素质，强化财务人员对风险的防范、预测与管控能力，有效防止系统性财务风险的发生。（作者：中国联通太原分公司 张洁）