——从中石化吉县公司销售数据看驻站管理改革

　　3月初，中石化临汾石油吉县公司（以下简称吉县公司）对各站近期的销售数据进行复盘分析，无论是油品销量还是非油品销售额，都实现了同比增长。比数据更直观的变化是，员工的干劲十足，站点氛围焕然一新，客户的差评消失了。
　　“以前加油只是机械地完成任务，现在谁都不愿意放过每一个销售机会。”壶口加能站28岁的加油员曹文感慨说。
　　这一切，源自中石化山西石油全省驻站改革的试点中，吉县公司率先推行的“大委托”管理模式改革，即从薪酬分配和考核机制入手，建立了收入能增能减、管理能优能劣、站点能调能配的驻站委托2.0模式。
　　这几年，受益于国家“黄河流域生态保护和高质量发展”战略的推动，吉县展现出了强劲的经济增长势头。2024年前三季度，吉县GDP增速达到16.2%。但作为全县能源保障的重要力量，中石化吉县公司却未能同步实现规模扩张。公司下辖的5座加能站中，4座销售量始终未能突破发展瓶颈。2018年，在省市公司的推动下，吉县公司开始推行驻站委托管理模式。
　　“过去，员工只管加油，收入与销量无关。”一名不愿透露姓名的员工说，这也导致员工缺乏推动业绩增长的动力。
　　在此背景下，吉县公司结合实际，推出取消单站驻站管理改革，由4座站点共同推举一名口碑较好的员工，注册成立了吉县众鑫加油站管理有限责任公司，开展专业化运营，并大胆实施统一管理、统一考核、统一薪酬、统一社保、统一安全标准的“五统一”管理模式。
　　“企业要发展，必须激发员工的多劳多得潜能。”吉县公司经理成黎明表示，专业化运营让站点管理从“小作坊”式的松散管理走向精细化、规范化，这不仅突破了原有管理的天花板，还为企业的长远发展奠定了基础。
　　改革的核心之一是薪酬制度的重构。过去，员工收入固定，和销售业绩无关。改革后，吉县公司推行“基本工资+ 销量提成+考核奖励”的薪酬模式，站长的收入与员工的平均薪资挂钩，且薪酬与站点整体业绩挂钩。
　　壶口站站长冯锁琴笑着说：“以前干多干少收入都一样，没人愿意主动营销。现在收入和业绩挂钩，每个人都在比着干。”
　　数据显示，2025年1月至2月，吉县公司油品销量同比增长25%，易捷商品销售额增长35%，员工工资人均增长23%。
　　与此同时，非油品销售也迎来了突破。过去，便利店商品销售基本依赖客户“自愿消费”，而现在，非油品销售直接影响个人收入，员工会主动根据客户需求推荐酒水饮料、土特产、燃油宝等产品。改革半年来，仅员工主动推介的白酒销量同比增长25%。
　　薪酬改革带来的不仅是员工收入的增长，更体现在客户体验的改善上。今年1月-2月，吉县公司5座加能站在中石化通过线上客户评价体系的客户参评率达到了4.30%，相比2024年同期的2.61%增长了65%。更值得关注的是，1月-2月，公司实现了客户零差评。
　　吉县公司零售经理吕松林表示：“过去员工不太在意客户评价，现在服务考核和薪酬挂钩，大家都觉得做不好就丢脸，都在努力提高服务质量。客户体验的提升，最终也转化为经营业绩的增长。”
　　此外，改革不仅调整了薪酬机制，更对站点管理体系进行了深度优化，对所有站点实行“统一考核、统一指标”的管理模式，调整了委托管理者的角色，即站长由“单站独管”转变为“区域统筹”，在多个站点之间协调资源，优化排班，提高人力配置效率。用工模式也从“非规范化”转向“标准化”，所有站长和员工都与管理公司签订统一劳动合同。
　　“有了合同保障，心里更踏实。”员工兰小琴表示。
　　中石化吉县公司的“大委托”改革，激活了企业发展的“春江活水”，让企业更具韧性，让员工更有奔头，让未来的发展道路更加宽广、更加稳健。

本报记者任志霞