在国有企业公司治理体系中，党委主要起着领导作用，在工作中把方向、管大局、保落实。董事会和经理层更多的是在决策和执行的实操经营层面，董事会负责战略管理、科学决策、风险防控，而经理层负责执行作用，决策执行、日常管理、业务指挥等。要把中国特色现代企业制度优势转化为治理效能，就必须持续完善公司治理体系、健全法人治理结构，彻底厘清“三会一层”权责边界，实现企业资源有效配置。
　　一、存在的问题
　　目前国有企业“三会一层”权责边界仍然存在以下问题：
　　一是前置研究扩大化。虽然上级相关政策制定了前置研究的边界内容，不过在实践中，很多企业出于各种原因，依然自觉不自觉的将党委前置研究事项持续扩充边界，党委前置研究成了一个筐，有的甚至是很具体很常规的日常经营事项。
　　二是董事会决策空心化。部分企业董事会“定战略、作决策、防风险”只停留在法律文件的签署上；个别企业董事会专门委员会运行走流程、走过场；虽然企业总部层面都配备了外部董事，但是其所属企业外部董事力量还较为薄弱，决策科学化、规范化任重道远。
　　三是经理层空间挤压化。“谋经营、抓落实、强管理”是经理层的核心职责，通过国企三年改革任期制与契约化管理，经理班子的责任义务相对更加清晰。从现实来看，向经理层经营管理授权不足等问题，在很多企业不同程度存在。
　　二、对策与建议
　　（一）打造系统完备衔接匹配执行有效的制度体系
　　一要强化公司章程基础性地位。一方面，发挥公司章程的统领和约束作用，治理的各项制度、规则、办法要遵循符合公司章程的约定与要求；另一方面，针对公司治理实践过程提出的新要求，以及制度、规则、办法的修订、调整或补充，应当适时体现到公司章程的修订上来。在公司章程的统筹引领下，按照系统、完备、一体的要求，梳理优化治理各项制度的层级、作用、类别，建设形成公司章程、基本制度、专项制度、管理办法、实施细则为主要内容的制度图谱，夯实国有企业现代公司治理的制度基础。
　　二要突出制度体系衔接与匹配。坚持“两个一以贯之”，党的领导融入公司治理，深度扎根国有企业实际，这些基本要求牢牢贯穿在公司治理制度体系建设全过程，这是确保治理制度体系互补、协同、匹配的基本前提。要着力增强公司章程、公司治理中加强党的领导、治理主体议事规则、“三重一大”决策机制、授权管理办法等关键核心制度之间的严密衔接、有机融合。
　　三要确保制度刚性执行与落地。公司治理制度体系要能够深入对接各业务单元发展状况、各部门管理职能定位、各条线管理流程节点，清晰履职行为边界，把控关键管理环节，细化职责任务分工，做好业务流程对接，及时补充缺失内容，确保实现事有约束、权责适配、流程闭环。要高度重视公司治理制度体系执行情况的评估、反馈与诊断，下力气解决制度运行中的断点、堵点或卡点，有效避免制度之间的掣肘或不畅，不断提升公司治理体系现代化水平。
　　（二）健全边界清晰、协同共进、制衡有效的治理机制
　　一要优化和完善党委前置事项清单。党委前置研究要充分发挥“管方向、把大局、保落实”作用，既要把党的领导落实到公司治理各环节，又要避免党委直接成为企业生产经营的决策中心，总揽不包揽、到位不越位。前置研究判断标准要聚焦“四个是否”，即是否符合党的理论和路线方针政策，是否贯彻党中央决策部署和落实国家发展战略，是否有利于促进企业高质量发展、增强企业竞争实力、实现国有资产保值增值，是否有利于维护社会公众利益和职工群众合法权益。要进一步完善党委决策重大事项的边界范围，动态优化前置研究重大经营管理事项清单，该前置的绝不能遗漏，无需前置的、特别是应由经理层执行的具体经营问题应当落实相关治理主体责任，不能违背政策要求“前置”。强调党委会前置研究不等同于前置决定、不是代替董事会决策，明确党组织研究“能干不”，董事会决定“干不干”，经理层考虑“怎么干”，推动各治理主体权责边界更趋清晰，使得企业决策、治理、管理与市场经济要求更加契合。
　　二要规范和促进董事会科学决策。进一步梳理明确董事会职权事项，兼顾决策质量与决策效率，始终坚持集体审议、独立表决、个人负责的运行规则，建立形成会前深入细致沟通、广泛听取各方意见建议、审慎研究掌握各类信息的决策保障机制，以及会后董事会关注的必反馈、董事会存疑的必暂缓、董事会附条件的必完善、董事会要求的必落实的决策支撑机制。要发挥董事会专门委员会作用，充分运用好外部专家、集团智库等资源，进一步加强决策的科学性。加强外部董事力量，建立定期培训机制，强化履职评价和激励约束，畅通外部董事与现职领导人员双向交流通道，尽快打造一支政治过硬、素质优良、结构合理的外部董事队伍。
　　三要支持和保障经理层履职行权。持续深化“三项制度”改革，加强经理层成员任期制和契约化管理，综合考虑企业的经营规模、发展阶段、业务模式、风险特点等因素，明确经理层的决策权限，既要落实落细经理层谋经营、抓落实、强管理作用，也要避免经理层作用弱化、边缘化或虚化。要明确经理层关于一般事项和“三重一大”事项的权责边界、议事规则和程序要求，保证经理层依照公司章程和董事会授权行使职权。
　　（三）构建因企施策、授权规范、分层分类的管控模式
　　一要科学合理差异授权。按照分层分类、放管结合的原则，一业一策、一企一策实行差异化授权。根据所属企业在集团中的战略定位、经营业务业态特点和运营管理能力水平，合理授权放权。特别是对运营稳健、治理完善、管理规范，以及确需抢抓市场机遇且具备履职行权条件的事项，适当加大授权放权力度。制定授权放权操作指南，建立集权有道、分权有序、授权有章、用权有度的授权放权体系，切实夯实所属企业市场主体地位，增强独立运营能力，有效提升治理水平，形成集团治理效能。授权放权中畅通各类信息监测渠道；授权放权后定期组织效果评估，建立事前介入、事中控制、事后评价的动态授权放权监督管理机制。
　　二要积极推进精准管控。责任、权利、义务相统一，授权、管理、服务相衔接，针对所属企业的股权架构、管理层级、作用定位，分别实施战略型、运营型、治理型等不同的管控模式。对于落实党中央、国务院重大决策部署，以及服务国家重大战略等事项，要突出加强战略管控，提高贯彻推动的执行力、综合监督的穿透力、跟踪问效的约束力；对于培育战略性新兴产业，以及推动科技自立自强等事项，要突出加强运营管控，集团层面发挥配资源、强队伍、控风险作用，执行层面做好业务协同、市场拓展、运营管理等；对于重大经营决策事项，要突出加强治理管控，以股权关系为基础、以派出股权董事为依托，发挥外部董事参与决策、监督制衡、专业咨询作用。
　　三要探索创新基层治理。遵循治理基本规则与鼓励实践创新并重，推动现代公司治理贯彻落实到全系统、各环节、最基层，全面提高治理能力现代化水平。针对分公司治理，探索党委班子成员和经理层成员合理分离，避免高度重合，确保发挥各自功能作用；党委发挥领导作用与支持经理层行权履职适度平衡，重大事项经党委前置研究讨论后由经理层做出决策。针对设执行董事企业，执行董事法律地位虽然与董事会相同，但不宜将董事会职权简单照搬至执行董事，这与集体、民主、科学决策的治理要求不相符，可将经理层选聘权、业绩考核权、薪酬管理权等不适合经理层自身决策的事项提级至出资人决策，“三重一大”以外的事项由执行董事负责；做好关键人员配备，明确党委书记和执行董事原则由一人担任，以更好发挥党的领导作用。针对设党支部企业，推动具有人财物重大事项决策权的企业党支部发挥把关定向作用，重大经营管理事项及干部管理权限范围内人事任免等事项由党支部委员会前置研究讨论；内设机构的党支部发挥战斗堡垒作用，推进党支部工作与业务工作深度融合。（作者：山西离柳焦煤集团有限公司 田杏卉）