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　　摘要：轨道交通行业受技术密集、安全导向、网络化运营特性影响，年轻干部的培养存在刚性需求。年轻干部作为技术创新生力军与运营管理储备军，虽然学习效率较高，但实操、协调经验欠缺。因此，对于干部培养体系的构建应分层分类、精准施策，采用“理论—实践—导师”三维模式，完善“选育用留”闭环机制，探索多元人才选拔模式并强化数字化支撑。南昌地铁、北京地铁等的典型实践，为行业培育高素质年轻干部、助力企业高质量发展提供了可资借鉴的经验。
　　关键词：轨道交通集团；年轻干部；培养体系
　　一、轨道交通集团年轻干部培养的行业逻辑与现实基础
　　（一）行业特性下的培养刚需
　　轨道交通技术密集，智能运维、自动驾驶的加速迭代要求年轻干部紧跟时代步伐，来弥补集团内一些老员工数字化能力的不足；安全导向下，年轻干部应对故障、火灾等突发情况的经验匮乏；网络化运营使跨线路调度协同需求激增，年轻干部部门联动与资源统筹能力有待加强。这三重挑战共同构成了年轻干部培养的刚性需求。
　　（二）年轻干部的角色定位与成长特点
　　年轻干部是技术创新生力军，可推动数据分析在客流管控中的应用，也是运营管理储备军，能填补新线路的岗位空缺。其学习效率高、思维活跃，但设备实操不熟练、团队协调经验欠缺，需精准引导。
　　二、轨道交通年轻干部培养体系的构建路径与优化策略
　　（一）明确培养目标定位：分层分类精准施策
　　搭建“职级分层+岗位分类”二维架构，纵轴按基层、中层、高层后备干部分层，分别侧重业务技能、跨部门协同与项目统筹、行业研判与战略落地；横轴按技术、管理、市场化紧缺岗位分类，各有培养重点[1]。
　　南昌地铁“添柱计划”颇具代表性：管理类中层后备干部实施“领航计划”，联合党校设研修课、推进跨部门挂职并参与4号线PPP项目；技术类启动“匠星工程”，建设三级成长梯队，借故障件自主维修强化实操；技能类推行“青蓝传承”计划，以“3+1”导师制培育。评价环节分类考核，获奖技能人才优先进大师工作室。
　　（二）构建“三维培养”模式：理论—实践—导师协同
　　构建“理论—实践—导师”三维培养模式，需以人才能力、成长规律为核心搭建协同框架。理论赋能环节按管理、技术、技能人才的岗位需求分层设计课程，聚焦行业前沿与岗位职责匹配知识供给，避免培养同质化；实践淬炼环节锚定新线建设、市场化运营、基层服务等关键场景，为年轻干部提供理论转化为实操能力的实战平台；导师协同环节则按人才类型配置对应指导资源，提供全周期成长支持，通过三者有机衔接，形成“知识输入—能力转化—经验传承”的完整培养链条，破解单一维度培养的局限性。
　　南昌轨道交通集团“三维一体”工程为该模式提供了成功经验。理论层面，管理类干部与清华大学合作开设领导力研修班，学习TOD模式创新、智慧地铁建设等内容；技术类干部联合西南交通大学开展混合式培训，兼顾线上理论与线下实操；技能类干部依托虚拟仿真基地开发VR课程，模拟车站应急处置、列车驾驶等场景。实践层面，选派“90后”干部担任5号线供电系统负责人，牵头推进环网电缆敷设工作；选拔干部参与青山湖东站TOD商业综合体运营，同时要求新入职大学生在车站、车辆段等基层岗位轮岗历练。导师层面，管理类推行“党委领导+外部专家”双导师制，共同开展市场化转型研究；技术类依托名师工作室通过“传帮带”解决设备故障；技能类邀请一线技师进校园讲授专业课程，实现三维深度协同。
　　（三）优化培养路径设计：形成“选育用留”闭环机制
　　优化“选育用留”闭环机制需以全周期视角串联各环节，确保各阶段衔接顺畅、目标一致[2]。精准选育作为入口，通过多维度考核筛选高潜人才，避免选拔主观性；实践赋能为核心环节，搭建“机关+项目”“基层+核心业务”等多场景锻炼平台，推动理论向能力转化；科学任用应建立梯队化储备机制，将培养成果与岗位任用直接挂钩，实现人岗适配；长效留才则设计多通道激励体系，打破单一晋升路径，兼顾管理与专业人才发展需求。通过以上四个环节的协同运作形成可持续的人才培养生态。
　　北京地铁运营有限公司的实践为该机制提供了典型样本。其每年举办中青年干部培训班，通过理论测试、案例分析、无领导小组讨论综合选拔学员，后续推行“双挂职”锻炼。同时，建立“人才库—储备池—任用池”三级梯队，入库人员优先参与岗位竞聘，2024年选拔的中心站长均从梯队中产生。此外，还实施“管理+专业”双通道晋升，技术专家最高可享受副总经理级待遇，通过完整闭环实现人才“选得出、育得好、用得上、留得住”。
　　（四）探索多元人才选拔模式：助力高质量发展
　　在国企高质量跨越式发展进程中，探索多元人才选拔模式成为关键举措。选人用人以重实干、重实绩、重担当为根本原则，落实新时代好干部标准，确保有为者有位、能干者能上、吃苦者吃香、优秀者优先，奠定人才选拔的正向基调。
　　实施人才强企策略，聚焦问题导向，构建技术人才“发现—培养—评价”机制，深化产业工人队伍建设，释放人才干事活力。同时，推进干部人才素质建设，落实党管干部、党管人才原则，开展“四好”领导班子创建，规范选拔任用流程与考核管理制度，融入正向与反向测评、定性评价与具体事例，借助数字化培训履历和“一人一档”成长档案搭建人才储备库。
　　在改革层面，围绕国企“三能”机制，通过“2341”干部年度考核强制分布推动干部“能上能下”。针对骨干力量培养，计划年度培育200名，采用工作室锤炼、送外训练、专班磨炼、挂职锻炼等多种方式，助力其成长为多领域行家，并推行无任用推荐谈话调研。此外，对引进人才和新员工实施“导师带徒”“伙伴计划”，依托多维度考核奖优汰劣，形成多元且高效的人才选拔模式，为国企发展提供坚实人才保障。
　　（五）强化数字化与智能化支撑
　　要基于数字化、智能化建设构建“学习辅助—管理赋能—评估优化”的三维一体培养支撑体系，应用AI和虚拟仿真实现学习解放人、技术解放脑；运用建筑信息模型、地理信息系统深度融合的数字化平台打破管理壁垒、贯通全流程；借助大数据与行为分析把脉精准育人，实现以技术为驱动的技术培养闭环，提高培养效果及适应性。
　　南昌地铁的相关做法具有可借鉴意义。其将AI智能助手接入大模型，为员工提供高效咨询服务，助力新员工快速适应入职流程；与国家虚拟仿真基地合作打造VR系统，有效强化学员认知；通过工程平台整合建筑信息模型、地理信息系统技术，显著简化审批环节；搭建人才大数据平台，精准推送适配课程，提升员工学习参与度；同时采用360°测评与AI智能测评相结合的方式，让评估更客观精准，也获得了较高的员工满意度，这些实践方式均切实可行。
　　三、结束语
　　轨道交通集团年轻干部的培养要与行业智能化、网络化的转型升级相契合，“分层分类施策、三维培养、选育用留闭环、数字化支撑”策略的实施，是从行业逻辑和南昌地铁发展实际出发，形成的极具适用性的模式，有待于今后不断完善，不断夯实人才队伍基础，为轨道交通行业的高质量发展提供坚实的人才支撑。
参考文献：
　　[1]张媛媛,付新航.城市轨道交通企业档案信息化建设的体系框架研究[J].北京档案,2021,(12):34-36.
　　[2]邹蕾蕾,匡斌,胡纬华.城市轨道交通运营管理的规范化策略研究[J].运输经理世界,2024,(29):10-12.
　　作者单位：1.南昌轨道交通集团有限公司；2.南昌轨道交通集团有限公司运营分公司